Tag Archives: Strategie

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Kaltakquise: Horror oder Profitest?

Gerade in Beraterkreisen ist dies ein unliebsames Thema. Ich verkaufe doch kein Produkt! Ich biete eine Dienstleistung! Es geht trotzdem: Bei guter Vorbereitung kann Kaltakquise sogar richtig Spaß machen und am Ende des Tages steht ein gutes Gefühl, das habe ich geschafft!……Weiterlesen.

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Digitale Strategie – Sie haben doch eine?

Digitalisierung: Was erwarten Sie von einem Berater?

Digitalisierung: Externe Berater sichern Kompetenz des Mittelstands

Berater Leistungen vs. Festanstellung

Warum bei der Digitalisierung einen Berater / eine Beraterin ins Unternehmen holen? Erst einmal, „Guten Tag, schön dass Sie hier sind“! Ich bin Ralf Hasford und rede heute über ein Thema, was nicht nur mich beschäftigt, sondern mit dem sich meine Auftraggeber im Vorfeld meiner Beauftragung immer beschäftigen. Sie stellen sich der Frage: „Hilft ein „Externer“ und was kostet das?“

Wie bei der Unternehmensentwicklung so auch in der Digitalisierung gilt: In erster Linie bringen externe Experten die Erweiterung von Fachwissen und ein strategisches Vorgehen im Projekt ins Unternehmen. Beides ist zwar schon heute in Ihrem Unternehmen vorhanden. Doch wen Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können Sie freistellen, um eine neue Technologie zu planen und die Einführung zu leiten und erfolgreich abzuschließen? Haben sich Ihre Mitarbeiter kontinuierlich weitergebildet und kennen in der Breite die neuesten Entwicklungen der digitalen Welt? Sind diese Mitarbeiter nicht schon bis über beide Ohren in die normalen Alltagsentwicklungen eingebunden und klagen über Überstunden und Wochenendbelastung?

Berater bringen Unruhe – so nutzen Sie diese positiv!

Aber als Berater bringe ich auch Unruhe. Ist sie gewollt, weil damit Freude auf Neues und Hoffnung auf Verbesserungen und letztendlich dem Erhalt von Arbeitsplätzen und des unternehmerischen Erfolgs mit einhergeht? Oder wird es zur Verunsicherung der Beschäftigen führen, weil sie unzureichend über meine Aktivitäten und Zielsetzungen informiert wurden? Das ist mir bewusst. Auch sehe ich es in meinen Vorgesprächen als ein zu klärenden Punkt an. Unruhe ist auf jeden Fall etwas Wichtiges. Denn nur mit ihr wachen die Geister wieder auf und es kommt Bewegung in Abteilung und Unternehmen. Schlafende Gedanken werden geweckt. Richtig gesteuert, werden sie die Entwicklung des Unternehmen vorwärts bringen.

Dazu kommt noch ein zweiter Punkt, der für einen externen Experten / eine externe Expertin spricht:

  • Wie lange und wie intensiv brauchen Sie das Expertenwissen eigentlich?
  • Werden im Verlauf des Projektes weitere Expertisen benötigt?
  • Kann ein Mitarbeiter das abdecken oder würden mehrere Stellen notwendig?

Berater oder Systemhaus?

Systemhäuser bieten eine fertige Lösung, die auf sie angepasst wird. Ein Berater kommt mit freien Ideen, weil er nicht durch Handelsverträge an die Industrie gebunden ist. Doch ein Berater / eine Beraterin kann nicht alles alleine, getreu dem Spruch „wer alles kann – kann nichts.“. Es wird also Berater geben, die den großen Horizont der Themen überblicken – jedoch nur bei ganz wenigen in die Tiefe gehen können. Diese sind gerade in Strategie- und Entwicklungsfragen gebraucht, um mit möglichst vielen Optionen zu starten und Ihnen alle Optionen zu eröffnen. Nutzen Sie diese als Sparringspartner. Berater mit Fachexpertise dagegen bedeuten, auf einem Gebiet die Tiefen und Höhen zu kennen und alles „bewandert“ zu haben. Diese werden Ihnen dann an speziellen Punkten der Projektarbeit sowie bei allen Detailfragen, die richtigen Tipps und Entscheidungsgrundlagen liefern.

Digitalisierung: Starten, wo Sie heute stehen!

Doch was heißt Digitalisierung für Sie? Als Externer weiß ich, dass diese Frage nur mit einem „Kommt drauf an“ beantwortet wird. Nämlich darauf, wo Sie gerade stehen und was Sie vorhaben. Klar haben alle eine E-Mail und eine Webseite – das hat mit der Digitalisierung von heute nur noch wenig zu tun. Vielleicht sind auch schon alle Prozesse erfasst und digital zur Grundlage des ERP-Systems* geworden, dann ist die nächste Hürde bereits genommen.

  • Vielleicht arbeiten Sie auch schon erfolgreich mit einem CRM System** und haben alle Aktivitäten und Wünsche Ihrer Kunden fest im Blick?
  • Daraufhin werden Sie vielleicht eine digitale Bestell- und Entwicklungsplattform eingerichtet haben und mit Ihren Kunden teilen?
  • Ist bereits der Service und Kundendienst über ein digitales Servicekräfte-Management automatisiert?
  • Überwacht in Ihrer vernetzten Produktion die digitalisierte Maschinen- und Produktionssteuerung als CPPS*** auf Grund von Echtzeitdaten alle Prozesse?

Eh ich jetzt noch über die Produktion von IoT / CpS**** und vernetzter Logistik spreche, stoppe ich lieber und denke, Sie merken, dass es das Wo und ein Wohin im Vorfeld zu bestimmen gilt. Dazu setze ich zum Beispiel den von mir designten sechs Schritte-Workshop „Digitale Transformation“ ein.

Vision, Strategie, Planung

Nach der digitalen unternehmerischen Vision folgt die Strategie und das konkrete Ziel und danach die weitere Projekt-Betrachtung und -Planung:

  • Realistische Bewertung des Ziels
  • Spezifikation der Einzelziele
  • Messbarkeit der Ziele
  • Frage der Angemessenheit / Realitätscheck
  • Ressourcenplanung
  • Terminplanung / Verantwortlichkeit

In meinen Projekten arbeite ich dann mit weiteren Beratern und Entwicklern sowie IT-Spezialisten, Dienstleistern und Hardwareanbietern zusammen. Langfristige Projekte gebe ich an speziell ausgebildete Projektmanager ab und stehe meinem Kunden als Sparringspartner sowie für Aufgaben der Führung und Entwicklung zur Verfügung. Diese erfolgreiche Begleitung dauert über Jahre an und setzt sich bei manch’ einem Kunden weit über das Projekt fort.

Ich wünsche Ihnen gute Investitionsentscheidungen und viel Erfolg in unserer digitalen Zeit.

Ralf Hasford.

 

Einen weiterführender Blogbeitrag finden Sie auf meiner Seite unter:
http://hasford.de/digitalisierung-mittelstand-handwerk-kmu/

 

Doch zuvor noch eine kurze Begriffserklärung:

* Das digitale Enterprise-Resource-Planning (ERP) System dient der unternehmerischen Aufgabe, vorhandene Ressourcen effizient für den betrieblichen Ablauf einzusetzen und somit die Steuerung von Geschäftsprozessen zu optimieren.

** Ein Customer-Relationship-Management (CRM) – Management der Kundenbeziehung – umfasst die digitale Planung und Dokumentation aller Maßnahmen zur Kundengewinnung sowie der Aktivitäten im Umgang mit Kunden. Es entwickelt persönliche, digitale und sogar automatisierte Maßnahmen und / oder führt diese aus.

*** Das Cyber-physische Produktions System (CPPS), umschließt die vernetzte Produktion, die auf Grundlage von Auftragslage, Ressourcen und Maschinen-Echtzeitparameter und Algorithmen sich digital überwacht und selbstbestimmend steuert.

**** Das Cyber-physische System (CPS), kennzeichnet den Verbund von Informationstechnologie, Datenverarbeitung und Datenspeicherung (Server / Cloud, Internetplattform) mit technischen Geräten (etwa ein Mobiltelefon), physischen Objekten (z.B. Google Brille) bzw. eigenständigen Teilen einer Anlage (z.B. Motor eines Krans).

 


Ralf Hasford | Business Kommunikation
Partner im VBU · Berater · Moderator

www.Hasford.de
Office: Hasford Business Kommunikation · Brahestraße 13 · 10589 Berlin
Telefon: +49 30 2363 9390 · E-Mail: hasford.ralf@vbu-berater.de

Spotlight: B2B Marketing in China

>Made in Germany<< Das ist in China noch immer ein schlagkräftiges Verkaufsargument. Allerdings kommen zunehmend anspruchsvollere Produkte „Made in China“ auf den dortigen B2B Markt. Die Wettbewerbssituation hat sich in fast allen Bereichen spürbar verschärft.

>>Made in Germany<< alleine wird zukünftig kein ausreichendes Verkaufsargument mehr darstellen. Nur mit einer schlüssigen Chinamarketing-Strategie wird man auf einem Markt in „Transformation“ bestehen können.

B2B Marketing in China:
Made in Germany vs Made in China

Traditionell haben deutsche Unternehmen in China einen Wettbewerbsvorteil insbesondere dann, wenn ihre Produkte für technologieintensive Segmente in der Wertschöpfungskette weit oben stehen. Das, was aus Deutschland kommt, muss im Gegensatz zu einem lokalen Produkt nicht kritisch hinterfragt werden. Die meisten chinesischen Kunden verbinden „Made in Germany” nach wie vor mit gleichbleibender Hochwertigkeit, Zuverlässigkeit, Präzision und höchstem technologischem Standard.

Noch sehen sich hier die deutschen Unternehmen in der Vorhand. Eine Mehrheit geht davon aus, den technologischen Vorsprung gegenüber den chinesischen Wettbewerbern auch zukünftig halten zu können. Laut der Geschäftsklima-Umfrage 2015 der AHK China halten es 36% für unwahrscheinlich und 11,2% für sogar sehr unwahrscheinlich, dass chinesische Wettbewerber innerhalb der nächsten fünf Jahre zu Innovationsführern in ihrem jeweiligen Feld werden.

Andererseits rückt die zunehmende Kompetenz chinesischer Firmen und die sich immer schneller schließende technologische Lücke in den Fokus deutscher Unternehmen in China. Ein Viertel (25,4%) hält es für wahrscheinlich und 4,4% für sehr wahrscheinlich, dass chinesische Wettbewerber in naher Zukunft Innovationsführer werden. Chinesische Unternehmen haben hier insbesondere in den mittleren Marktsegmenten Anteile hinzugewonnen (Mid Market Innovators) und sind bestrebt, unterstützt durch die Maßnahmen des 13. Fünfjahresplans, ihr Produktportfolio in Richtung des Premiumsegments weiterzuentwickeln.

Erfolgsfaktoren des B2B Marketing in China

Der Wettbewerb auf einem sich transformierenden Markt, die allgemein nachlassende Wachstumsdynamik, die stärker werdende lokale und internationale Konkurrenz: Das alles fordert von deutschen Unternehmen mehr denn je eine stetige Analyse der eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf ihre Positionierung am chinesischen Markt.

Je nach Industrie und Marktsegment sollten Unternehmen, die nach China expandieren wollen oder bereits in China tätig sind, ihre Strategien dementsprechend ausrichten, überarbeiten oder einem kritischen Review unterziehen. Nur so können Sie ihre Wettbewerbsvorteile erhalten.

Exemplarisch zeigen die nachfolgenden drei Punkte und Fragestellungen aus dem Prozess der Internationalisierung auf, wie vielfältig die Problemfelder, Stolperfallen aber auch Chancen und Verbesserungspotentiale sein können.

B2B: Einen intransparenten Markt transparenter machen

Ein Land, viele Märkte: Es gibt keinen einheitlichen Markt in China, auch nicht im B2B Bereich. China teilt sich auf, in Dutzende von Teilmärkten, oft entlang der Provinzgrenzen mit unterschiedlichem wirtschaftlichen Entwicklungsstand und kulturellen Besonderheiten. Marktdaten sind schwer zu beschaffen oder zu erheben und mitunter nicht auf dem neusten Stand.

  • Woher erhalten Sie, neben den einschlägigen Markte-Reports, die Informationen für Ihre Marktsegmentierung und Positionierung?
  • Haben Sie Mitarbeiter oder vertrauensvolle Partner vor Ort und tauschen sich aus?
  • Führen Sie vor-Ort Gespräche mit Ihren Key-Accounts?
  • Führen Sie ein regelmäßiges Screening des Makro-Marktes in China durch (China-Radar)?

B2B: Das passende Produktportfolio für China

Oftmals benötigen chinesische Kunden nicht die Premium-Erzeugnisse höchster deutscher Qualität und einen größtmöglichen Funktionsumfang. Gefragt sind vielmehr Mid-Segment Produkte, die zielgenau den Vorort-Bedürfnissen entsprechen (z. B. moderne Fertigungsanlagen in Basisausstattung, günstiger in der Anschaffung, von chinesischen Mitarbeitern leichter zu bedienen und zu warten oder Modular aufgebaute Produkte mit Upgrade-Optionen). Neben der Produktqualität sind eine schnelle und verlässliche Lieferfähigkeit sowie exzellente, an den chinesischen Markt angepasste Services/After-Sales-Services wichtige Verkaufsargumente.

  • Analysieren Sie regelmäßig die erfolgreichsten Produkte und Serviceangebote der lokalen (und internationalen) Anbieter? Haben Sie dafür vor-Ort Mitarbeiter und oder Partner?
  • Welche Produkt/Service-Parameter sind dem chinesischen Kunden wirklich am wichtigsten?
  • Führen Sie den Prozess einer systematischen Produktanpassung, -innovation und Service-Innovationen durch und lassen hierbei die Wertvorstellungen des chinesischen Kunden aktiv einfließen?

B2B: Ihre Stärken kulturgerecht kommunizieren

China ist zu einem >>Reich der Marken<< geworden. Das heißt, auch der B-2-B Wettbewerb findet zunehmend über die Marke und das Markenimage statt. Andererseits führt die inflationäre Zunahme an Marken dazu, dass eine differenzierte Wahrnehmung von Brands seitens der chinesischen Kunden immer schwieriger wird. Ein simples Übernehmen von im „Westen“ erfolgreicher Markenkommunikation, angereichert mit dem Label „Made in Germany“ wird bei der Etablierung von B-2-B Marken in China nicht mehr ausreichen. Gefordert ist eine klare Positionierung, starke Identität und eine an die chinesische Kultur angepasste Kommunikation.

  • Werden Namen, Logos, Slogans usw. korrekt und kulturell stimmig ins Chinesische übersetzt und übertragen?
  • Kommunizieren Sie eher produktfunktional? Oder symbolisch u. beziehungsorientiert, beruhend auf Herkunft, Geschichte und Persönlichkeit des Unternehmens?
  • Nutzen Sie auch informelle Kommunikationskanäle in Beziehungsnetzwerken (Guanxi), Mundpropaganda und Dialoge? Können Sie auf ein erfolgreiches Pilotprojekt in China verweisen?
  • Ist den Mitarbeitern vor Ort ihre Markenbotschaft ausreichend vermittelt worden und werden sie darauf trainiert?

Unterstützung und der Blick von Außen

Insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen sind aufgrund fehlender firmeninterner Ressourcen und Zeitmangel oftmals nur bedingt in der Lage, eine adäquate und regelmäßige Betrachtung und Bewertung des chinesischen Marktes zu organisieren. Die Zwänge des täglichen, operativen Geschäfts führen dazu, dass sich der Blick mitunter verengt. Erfolgs- und Risikofaktoren werden dann nicht ausreichend analysiert und unternehmensspezifische Chancen und Schwächen nicht richtig erkannt.

Das Kompetenzteam Mittelstand International im VBU bietet kleinen und mittelständischen Unternehmen den unvoreingenommenen Blick von Außen und Unterstützung zugleich. Dabei setzen wir mit unseren Partnern in Deutschland und China auf individuelle und gesamtheitliche Lösungen, um Projekte nach China erfolgreich zu starten oder bereits bestehenden China-Aktivitäten noch erfolgreicher zu machen.

Dirk Müller
VBU-Partner


Zum Autor: Dirk Müller (MBA, Dipl.-Pol.)
Partner im VBU-Kompetenzteam Mittelstand International (Fokus China)
incorepro-consulting: Internationalisierung Fokus China

Der Autor bewegt sich seit vielen Jahren zwischen den Kulturen. Verheiratet mit einer Chinesin, heißt täglich gelebte interkulturelle Kompetenz. Im Fokus seiner Beratungstätigkeit stehen Markt- & Trendanalysen (China-Radar), Marketing-Strategie sowie die Projektbegleitung vor Ort in China.

Foto ©Dirk Müller 2015

Mittelstand China – Fünfjahresplan

Fünfjahresplan: Unternehmen blicken nach Beijing – China ist Planwirtschaft

Es ist wieder soweit. Chinas 13. Fünfjahresplan (2016 – 2020) tritt in Kraft. Obgleich in (weiten) Teilen nach marktwirtschaftlichen Gesetzen organisiert, legt die politische Führung der zweitgrößten Volkswirtschaft der Welt ihre Ziele bis heute in Fünfjahresplänen fest. Der Plan gibt vor, welche Industriezweige, Sektoren und Branchen in den kommenden fünf Jahren und darüber hinaus im Mittelpunkt der Entwicklung Chinas stehen werden.

Chinas Fünfjahresplan tritt in Kraft

Wer seine Sozialisation zur Zeiten des Ost-West-Konfliktes durchlebt hat, für den ist die Assoziation ziemlich klar: Der Begriff Planwirtschaft gilt als Synonym für das offenkundige Versagen des Staates, seine Wirtschaft effizient zu organisieren und ein ausreichendes Angebot zu generieren.

Bewegt man sich dieser Tage durch die Glitzerwelten der Geschäfte chinesischer Metropolen wie Shanghai, Beijing (falls es nicht gerade im Smog versinkt), Xian und Chengdu oder reist man mit modernen Hochgeschwindigkeitszügen an Industrieparks vorbei, dann fällt es schwer zu glauben: China ist eine „Planwirtschaft!“

China: Marktwirtschaft - Planwirtschaft

China: Marktwirtschaft – Planwirtschaft. Foto ©Dirk Müller 2015.

Doch geht es heute nicht mehr zu wie zu Zeiten Maos, um die Festsetzung von Preisen, Ressourcenzuteilungen oder Maßnahmen wie die Kollektivierung der Landwirtschaft. Als Begriffsrelikt aus planwirtschaftlichen Zeiten sind die heutigen, „modernen“ Fünfjahrespläne Chinas am ehesten als Regierungsprogramme analog den westlichen Demokratien zu verstehen. Sie enthalten die Zielvorgaben und Reformvorhaben, die bis zum Ende der fünfjährigen Periode erreicht sein sollten und im besten Fall übertroffen werden.

Fünfjahrespläne zeigen Chancen und Risiken für den Mittelstand auf:

  • Als Rahmenwerk der chinesischen Regierung gibt der 13. Fünfjahresplan die Leitlinien für Chinas neue Wachstumsziele („New Normal“ – 6,5% BIP) vor. Größte Herausforderung ist die Umstrukturierung der Wirtschaft bei „laufendem Motor“, in der das Wachstum zukünftig vor allem über den Binnenkonsum und Dienstleistungssektor sowie unternehmerische Innovationen generieren werden soll. Staatsinvestitionen bleiben dabei ein wichtiges Instrument der Wachstumsplanung (Im 12. Fünfjahresplan 2011 – 2015 waren das 430 Mrd. €).
  • Die Wirtschaft soll vor allem durch eine Orientierung an Technologie, Optimierung und Nachhaltigkeit mit der Betonung auf „Industrie 4.0“ („Made in China 2025“ Programm) transformiert werden. Dafür werden strategische Industrien und Sektoren u. a. aus den Bereichen Neue Energien, Biotechnologie, Umweltschutz und neue Informationstechnologien definiert (zum Vergleich: die 7 Strategischen Industrien des 12. Fünfjahresplans).

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  • Oberste sozialpolitische Priorität im 13. Fünfjahresplan soll die Steigerung der Lebensqualität der Bevölkerung haben. Neben dem ehrgeizigen Ziel der Armutsbekämpfung bis zum Jahr 2020 stehen hier die grundlegende Optimierung ökologischer Prozesse (GreenTech, Urbanisierung – Smart City Projekte), die Reform der Gesundheits- (Medizintechnik, Gesundheitsmanagement) und Sozialversicherungssysteme sowie das Bildungswesen im Fokus.
  • Ein wichtiges Ziel, das bereits Teil des 12. Fünfjahresplans war, wird fortgeschrieben: Die Förderung des Vorstoßes chinesischer Unternehmen ins Premiumsegment (auch mit Blickrichtung auf den globalen Markt) unter der Einbeziehung industriepolitischer Maßnahmen.

Ob es der Pekinger-Führung gelingt, noch vor dem 100. Geburtstag der Kommunistischen Partei Chinas im Jahr 2021 eine Gesellschaft mit moderatem Wohlstand aufzubauen, als auch die wirtschaftlichen Entwicklungs- und Transformationsziele des Plans als die großen Ziele zu erreichen, wird im Rahmen der derzeitigen Chinadebatte heftig diskutiert und soll in einem der kommenden Blogbeiträge näher beleuchtet werden. Immerhin gehen in einer Befragung deutscher Manager fast zwei Drittel davon aus, dass die avisierten Maßnahmen einen positiven oder sehr positive Effekte auf China haben werden.

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Eigene Darstellung. Quelle: ZEW-PwC-Wirtschaftsbarometer China 01/2016

Fünfjahresplan – Langfristige Chinastrategie 

Da sich das chinesische Wirtschaftsleben stark an den Vorgaben der Zentralregierung in Beijing orientiert, wird der 13. Fünfjahresplan zu einem der Indikatoren für das, was Unternehmen mit der Blickrichtung China als Markt und im Hinblick auf die Wettbewerbssituation erwarten können.

Der Fünfjahresplan weist in die Zukunft der chinesischen Wirtschaft auch über die Dauer der Planperiode hinaus, da viele der neuen Vorhaben sehr langfristig ausgerichtet sind.

Chinesische Unternehmen machen sich umgehend daran, die Zielvorgaben der Regierung, die in den Fünfjahresplänen klar kommuniziert sind, zum festen Bestandteil der eigenen Unternehmensstrategie zu machen. Das bedeutet, internationale Hersteller & Zulieferer orientieren sich ebenfalls am Fünfjahresplan mit dem Ziel, Teil der chinesischen Wertschöpfungsketten zu werden.

Der Fünfjahresplan gibt somit konkrete Hinweise auf aussichtsreiche Geschäftsfelder, die sich auftun, aber auch verschließen können (industriepolitischer Protektionismus, unfaire Wettbewerbsbedingungen für ausländische Anbieter). Er zeigt die Bereiche an, in denen mit einem weiteren Erstarken des chinesischen (und internationalen) Wettbewerbs zu rechnen ist.

Unternehmen, die auf dem chinesischen Markt nicht auf eine vorausschauende Strategie setzen, laufen Gefahr, sich bei der Vielzahl kleinteiliger, operativer Aufgaben zu verzetteln. Größte Aufmerksamkeit und Sorgfalt sollte darauf verwandt werden, eine Zukunfts- und Szenarioplanung zu betreiben, an der sich die Chinastrategie des Unternehmens für die kommende Dekade orientiert. Das VBU Kompetenzteam Mittelstand International und incorepro-consulting „China-Radar“ helfen Ihnen dabei.

Dirk Müller


 

Zum Autor: Dirk Müller (MBA, Dipl.-Pol.)
Partner im VBU-Kompetenzteam Mittelstand International (Focus China)
incorepro-consulting: Internationalisierung Fokus China

Der in Deutschland aufgewachsene und in der Schweiz lebende Autor Dirk Müller bewegt sich seit vielen Jahren zwischen den Kulturen. Verheiratet mit einer Chinesin, heißt täglich gelebte interkulturelle Kompetenz. Im Fokus seiner Beratungstätigkeit stehen Markt- & Trendanalysen (China-Radar), Marketing-Strategie sowie die Projektbegleitung vor Ort in China.

 

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