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Industrie 4.0 im Reich der Mitte

China steht in der Breite erst am Anfang von dem, was die Umsetzung von Industrie 4.0 & „Smart Factory“ bedeutet. Doch schon mehr als jedes zweite chinesische Industrieunternehmen hat das Thema Industrie 4.0 und die intelligente Fabrik auf der Agenda (Staufen Studie).

Wirtschaft am Wendepunkt – „adapt or die“

Nach Ansicht von He Chuanqi (Director of the Centre for Modernization Research, Chinese Academy of Social Science) ist die Transformation der chinesischen Wirtschaft im Hinblick auf industrielle Zukunftstechnologien „alternativlos“. Es geht für China gewissermaßen um alles oder nichts. Nur wenn es China gelingt, eine globale Führungsrolle im Bereich neuer Technologie-entwicklungen einzunehmen, können die Innovationen und Patente der neuen industriellen Revolution hervorgebracht werden, um ein nachhaltiges fortschreiben des „Chinesisches Wirtschaftswunders“ zu schaffen. Gelingt es China hingegen nicht auf dem Feld der Zukunftstechnologien weiter voranzukommen läuft man Gefahr, zwischen die Mühlsteine der etablierten Industrienationen einerseits und kostengünstigeren Industriestandorten (insbesondere an der Peripherie Chinas) andererseits zu geraten.

Industrie 4.0 soll Chinas Sprungbrett sein – „Made in China 2025“

Seit die Hannover Messe 2013 die IT-gestützte Weiterentwicklung der industriellen Produktion und damit die zunehmende Vernetzung aller Industrie-Bereiche in den Mittelpunkt gestellt hat, scheint das „deutsche Konzept Industrie 4.0“ auch in China in aller Munde zu sein. Man sieht hier die Chance, in Zusammenarbeit mit Deutschland und deutschen Unternehmen den Sprung von der Billiglohnfertigung zur „intelligente Produktion“ in wenigen Jahren zu schaffen.

Das deutsche Referenzmodell der „Industrie 4.0“ ist dabei eines der zentralen Elemente des staatlichen Förder- und Aufwertungsplans „Made in China 2025“, der ähnlich der Fünfjahrespläne einen konkreten Leitfaden für Chinas industrielle Aufholjagd liefert und die Digitalisierung der Industrie ganz oben auf die Agenda setzt. Im Mittelpunkt der „Made in China 2025“-Strategie stehen die:

  • Informations- und Automatisierungstechnologien
  • Luft- und Raumfahrtindustrie
  • Elektromobilität
  • Stromnetze
  • Neue Materialien
  • Biopharmazeutische Industriezweige

mit dem Ziel, China nachhaltig als „Industriemacht“ zu etablieren. Durch den Übergang zu einer innovationsgetriebenen Industrie, zu Effizienz u. Qualität, umweltfreundlicher Produktion, Dienstleistungsorientierung und einer konsequenter Umsetzung der Prämissen der „Industrie 4.0“ könnte so die Produktivität um 25% – 30% gesteigert und unvorhergesehene Produktionsausfälle um 60% reduzieren werden (中国版“工业4.0”的战略意义和对策建议).

Industrie 4.0: China ist im Rückstand, noch!

Eine Blick auf den Ist-Zustand zeigt, noch steckt China als ganzes eher in den Kinderschuhen eines „Industrie 4.0 Szenarios“. Das Land ist vielfach erst auf dem Weg von der Industrie 2.0 (manueller Produktion/Fertigung) zur Industrie 3.0, was der mittlerweile weltweit größte Absatzmarkt für Industrieroboter eindrücklich belegt (so werden voraussichtlich 2017 die meisten Industrieroboter in China eingesetzt, IFR).

China plant seine industrielle Entwicklung langfristig und ambitioniert. Bis dato hat zwar nur etwa jede zehnte Firma den Entwicklungspfad hin zur internetgestützten Echtzeit-Vernetzung von Objekten, Maschinen und Menschen bereits mit konkreten, operativen Projekten aufgenommen. Aber, die intelligente Fabrik ist bereits bei 37% der chinesischen Unternehmen in der Beobachtungs- und Analysephase und weitere 9% planen und testen in diese Richtung (Staufen Studie).

Wie schnell man allerdings in der Lage sein wird den Rückstand im Sinne einer Vernetzung möglichst aller Instanzen gegenüber den führenden Industrienationen aufzuholen, darüber wird, wie über die allgemeine zukünftige Entwicklung Chinas kontrovers diskutiert. Während die Pessimisten China erst im Jahr 2100 auf Augenhöhe mit den „westlichen“ Industrienationen sehen, ist man gemäß einer Studie der Chinesischen Akademie für Ingenieurswissenschaft (CAE, 中国工程院) bis zum Jahr 2045 in der Lage, mit den USA, Deutschland und Japan als fortschrittlicher Industrieproduzent gleichzuziehen.

China und Industrie 4.0 – Chance & Risiko für deutsche Unternehmen

Eine deutliche Mehrheit der deutschen Unternehmen (86%) anerkennt die Chancen der Digitalisierung für den Industriestandort Deutschland, verhält sich aber bzgl. der Umsetzung von „Industrie 4.0“ Projekten eher abwartend. Für den Mittelstand hingegen, räumen 63% der Befragten selbstkritisch ein, dass das Thema „Industrie 4.0“ derzeit eher noch vernachlässigt wird, obwohl sich zwei Drittel dieser Unternehmen in Märkten bewegen, die durch einen starken Verdrängungswettbewerb und immer kürzere Produkt- und Innovationszyklen geprägt sind. (Handelsblatt/Commerzbank)

Mit Blickrichtung China & „Industrie 4.0“ führt dies zu einer Reihe von Implikationen und Fragestellungen:

  • Die Nachfrage aus China bietet deutschen Anbietern von „Industrie 4.0“ Produkten und Lösungen grundsätzlich eine Reihe guter Absatzmöglichkeiten. Aber!: Das Zeitfenster hierfür ist limitiert. Sowie die chinesischen Unternehmen die Technologielücke schließen, ist mit einem heftigen Verdrängungswettbewerb zu rechnen. Wie sind Sie für einen solchen Wettbewerb aufgestellt?
  • Eine mögliche Zusammenarbeit mit China wird die chinesischen Wettbewerber stärken. Aber!: Chinas Industrie wird sich in jedem Fall digitalisieren, wenn nicht mit deutscher Hilfe dann mit den Produkten internationaler Anbieter und zunehmend auch eigenen Lösungen! Haben Sie sich schon einmal Gedanken drüber gemacht, wie Sie mit einem auf „Industrie 4.0“ basierenden Geschäftsmodell einen Vorteil gegenüber chinesischen Wettbewerben erlangen? Reichen Ihre Anstrengungen auf dem Gebiet der „Industrie 4.0“ aus, wenn Sie nachhaltig an den sich zunehmend digitalisierenden „chinesischen Wertschöpfungsketten“ partizipieren wollen?
  • Eine Studie des Fraunhofer IAO zeigt, dass zwischen 2013 und 2015 auf dem Feld der „Industrie 4.0“ über 2500 Patente in China angemeldet wurden (vgl. USA 1065 ; Deutschland mit 441). Schutzrechte, die auf dieser Basis definiert werden, zwingen deutsche Technologieanbieter sich zukünftig daran zu orientieren!
  • Kooperationen auf dem Gebiet der „Industrie 4.0“ sind insbesondere für einen Mittelständler nicht ohne Risiken: Je digitalisierter die Produktionsprozesse werden, umso bedeutender ist es, hierfür die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. Risiken wie die Zugangskontrolle zu Herstellungsprozessen, Wirtschaftsspionage, Cyber-Kriminalität und die staatliche Datenkontrolle als Instrument protektionistischer Industriepolitik müssen genauestens evaluiert werden.

Interessant: Chinesische Manager sehen schon in den kommenden fünf Jahren tiefgreifende Veränderungen auf Ihre Unternehmen zukommen. 80% der Unternehmen sind davon überzeugt, dass sich ihre Geschäftsmodelle und die Mitarbeiterstruktur durch das Thema „Industrie 4.0“ signifikant verändern werden (etwa gleichviele erwarten einen wirtschaftlichen Erfolg und Wandel in ihren F&E Aktivitäten).

In Deutschland rechnen nur 50% der Unternehmen damit, dass sich in den kommenden Jahren das eigene Geschäftsmodell und die Zusammensetzung der Belegschaft durch „Industrie 4.0“ spürbar verändern werden (Staufen Studie; Handelsblatt/Commerzbank) 

Fazit: „adapt or die!“ für wen?

Chinas Technologierückstand als Ist-Zustand, sollte jedoch nicht den Blick in die Zukunft im Sinne eines gesicherten, westlichen Vorsprungs verschleiern. Steigt der Leidensdruck eines sich verlangsamenden BIP-Wachstums und damit der „Zwang“ einer wirtschaftliche Transformation, so können in China neue Technologien und Technologieführer im Sinne des „Leapfroggings“ in kürzester Zeit entstehen. China braucht dabei nicht zwingend eine Digitalisierung in der Breite. Schon einige „nationale chinesische Champions“ reichen aus, um sowohl auf dem chinesischen Markt, als auch auf den internationalen Märkten einen empfindlichen Wettbewerbsdruck zu erzeugen.

Eine Auseinandersetzung mit dem Thema „Industrie 4.0“ im Hinblick auf eine Internationale Dimension scheint für den Mittelstand dringend geboten. Sonst könnte es sehr schnell für uns heißen: „adapt or die!“

Dirk Müller
Partner im VBU


Zum Autor: Dirk Müller (MBA, Dipl.-Pol.)
Partner im VBU-Kompetenzteam Mittelstand International (Fokus China)
incorepro-consulting: Internationalisierung Fokus China

Der Autor bewegt sich seit vielen Jahren zwischen den Kulturen. Verheiratet mit einer Chinesin, heißt täglich gelebte interkulturelle Kompetenz. Im Fokus seiner Beratungstätigkeit stehen Markt- & Trendanalysen (China-Radar), Marketing-Strategie sowie die Projektbegleitung vor Ort in China.

Foto ©Dirk Müller 2015

 

 

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Raus aus dem Silo – und rein ins Netz 

Funktions- und bereichsübergreifendes Denken und Handeln sind gefragt – auch und vor allem im Einkauf

Über den Nutzen eines Silos

„Ein Silo oder Hochsilo ist ein großer Speicher für Schüttgüter. Silos werden zum Speichern von Zement, Kalksteinmehl, Kunststoffgranulat, Futtermittel und Ähnlichem verwendet“ – soweit die Definition in Wikipedia.

Der Nutzen eines Silos liegt in der Tat auf der Hand: zur Speicherung einer großen Menge gleichartiger Güter sind sie ausgezeichnet geeignet. Aus Sicht der Güter ist man sozusagen „unter sich“, hat angenehme Umgebungsbedingungen – fast so etwas wie ein Wohlfühlklima oder eine Komfortzone. Dieses Bild lässt sich sehr leicht auf Organisationen in einer Firma übertragen: eine klassische Organisationsform – die Aufbauorganisation – hat wie ein Silo eine vertikale Struktur. In diesen „Organisations-Silos“ der einzelnen Fachbereiche wie Vertrieb, Entwicklung, Einkauf und anderen ist der jeweilige Bereich mehr oder weniger unter sich und hat vorwiegend hierarchisch geprägte Berichts- und Kommunikationsabläufe. Man kennt sich untereinander, man kennt die für sich selbst definierten Abläufe und hat die eigene Funktion sowie die Aufgabenstellungen innerhalb des Bereichs hervorragend organisiert.

Warum sollte man das ändern wollen, was daran ist falsch? 

Schattenseiten des Silos

Ebenso bildhaft gesprochen, hat ein Silo auch unübersehbare Schattenseiten. Selbst wenn alle Silos als in sich geschlossener Organisations-Organismus hervorragend optimiert sind, ist das Ergebnis als Summe aller Silos einer Firma meist ungenügend und oft sogar mangelhaft. Schon bei der Abstimmung gemeinsamer Ziele und bei der Bearbeitung der Aufgabenstellungen setzt ein kontraproduktives Phänomen ein – das Silodenken. Je größer eine Firma ist, je „besser“ ihre Aufbauorganisation strukturiert ist, umso größer ist die Tendenz zum Silodenken. Drei Beispiele verdeutlichen dies:

  • Der Vertrieb gibt seine Auftragseingangs- und Budgetplanung an die Geschäftsführung ab und will damit ein bestimmtes Produkt massiv forcieren, da es von den Kunden akzeptiert wird und gute Ergebnisse verspricht. Weder die Produktion noch der Einkauf kennen diese Planung oder wurden gar bei der Erstellung mit einbezogen.
  • Der Konstruktionsbereich plant ein nur mäßig erfolgreiches Produkt durch eine neue Generation zu ersetzen, bei dem viele neue Ideen eingeflossen sind. Einkauf und Lieferanten wurden vorsichtshalber noch nicht informiert, da man ja nicht mit unfertigen Plänen hausieren gehen möchte.
  • Der Einkauf erhält Informationen, dass ein wichtiger Lieferant zunehmende Lieferprobleme hat und möglicherweise von einem Mitbewerber übernommen wird. Da diese Informationen jedoch noch vage sind und der Einkauf möglicherweise damit ein internes Imageproblem bekommt, bleiben sie erst mal in der Schublade des Einkaufsleiters.

Aus der doch so soliden Aufbauorganisation wird sehr schnell eine Misstrauensorganisation: die linke Hand weiß nicht was die rechte tut, Informationen werden zurück gehalten, Kooperationen gibt es nur per Chef-Anweisung. Bei den Informationsflüssen entstehen Kamineffekte: die Geschäftsleitung erhält alle Einzelinformationen der verschiedenen Silos und hat einen immer größeren Koordinierungs- und Abstimmungsaufwand. Damit hat sie immer weniger Zeit für das Geschehen am Markt, da sie diese Zeit mit Innenansichten verbringen muss.

Im Extremfall werden sogar externe Gesprächspartner (ja, auch Kunden!) mit den unterschiedlichen (Silo-) Zuständigkeiten und deren nicht abgestimmten Sichtweisen konfrontiert. Zuständig sind somit alle, verantwortlich ist im Zweifel jedoch keiner.

Prozessorientierung und Netzwerken

Eine moderne Organisation hat zwar immer noch eine Aufbauorganisation, die Abwicklung der Geschäftsvorfälle folgt jedoch horizontalen Strömen – sie ist prozessorientiert. Hier wird die funktionale Aufbauorganisation auf die Bedeutung von Kompetenzzentren reduziert, gestärkt werden hingegen bereichsübergreifende Zusammenarbeit und direkte Kommunikation zwischen den Partnern im Prozess.

Damit wird ein Netzwerk von Experten aus den unterschiedlichen Kompetenzzentren geschaffen, das sich gemeinsam als Team dem Erfolg ihrer Aufgabenstellung verpflichtet fühlt. Die direkte Information und Abstimmung über die Grenzen des Bereichs hinaus erhalten einen deutlich höheren Stellenwert als bereichsinterne „Management-Reports“. Das Netzwerk wird wichtiger als das eigene Silo, die Silofalle wird umgangen.

Für die aufgezählten Beispiele bedeutet dies: 

  • Der Vertrieb zieht für seine Auftragseingang und Budgetplanung die Experten der anderen Bereiche hinzu und stimmt seine Pläne inhaltlich mit ihnen ab. Die beispielhaft genannten Bereiche Produktion und Einkauf haben eine erstklassige Gelegenheit, ihre Sicht und ihre Fachkompetenz unmittelbar einfließen zu lassen; gleichzeitig erhalten sie Gelegenheit, ihre eigenen Pläne auf die neuen Pläne des Vertriebs abzustimmen.
  • Der Konstruktionsbereich sucht frühzeitig den direkten Rat des Einkaufs und dessen Lieferanten bei der Suche nach innovativen Ideen, die auch wirtschaftlichen Aspekten gerecht werden. Gemeinsam erarbeitet man die neue Generation des bisher mäßig erfolgreichen Produkts. Der Erfolg des neuen Produkts ist somit ein gemeinsamer Erfolg aller Beteiligten.
  • Informationen über zunehmende Lieferprobleme eines wichtigen Lieferanten und dessen mögliche Übernahme durch einen Mitbewerber gibt der Einkauf vorab schon als Vorwarnung seinen Netzwerkpartnern im Konstruktionsbereich und im Vertrieb weiter. Damit können diese sich auf eine mögliche Veränderung in der Beschaffung einstellen und somit frühzeitig und proaktiv Maßnahmen einleiten.

Die Erfolgsfaktoren

Wesentliche Erfolgsfaktoren bei dieser Prozessorientierung im Netzwerk sind bereichsübergreifendes Denken der Beteiligten UND bereichsübergreifendes Handeln. Damit steigt auch bei jedem Einzelnen das Wissen über das, was der andere Bereich tut, und welche Auswirkungen sein eigenes Tun oder Unterlassen auf die Partner im Prozess hat.

Im Gegensatz zu der zitierten Misstrauensorganisation sind dazu notwendig: eine Kultur die durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist, offene Information und Kommunikation sowie der Wille zur Kooperation und zum Engagement – auch über die ureigenste Aufgabenstellung hinaus. Es stehen die Sache, die gemeinsame Aufgabe und der gemeinsame Erfolg im Mittelpunkt, aber nicht das eigene Silo. Die Geschäftsleitung, das Manage-ment haben dabei eine entscheidende Vorbild- und Ermunterungsfunktion.

Über den Autor

Michael Starz ist Betriebswirt (VWA), freiberuflicher Unternehmensberater und Geschäftsführer von ms pro:con Consulting, einer auf Beschaffung und Betriebswirtschaft spezialisierten Unternehmensberatung. Zudem ist er Partner und Vorstand im VBU, dem Verbund beratender Unternehmer.

ms pro:con Consulting 

Michael Starz | Erlenweg 11  | 71711 Murr  | Germany
Tel: +49 (0) 7144 / 8960 993  | Fax: +49 (0) 7144 / 260 546  | Mobil: +49 (0) 151 / 229 299 23

Mail: m.starz@ms-procon.com  | Web: www.ms-procon.com

Hasford | Beratung + Moderation, das digitale Geschäftsmodell

Mittelstand 4.0 … auf dem Weg zur vernetzten Wertschöpfung

Digitale Geschäftsmodelle im Mittelstand

Drei mit der Digitalisierung in Verbindung stehende Fragen stellen sich heute dem Mittelstand:

  1. Was kann in ihrer Wertschöpfungskette digitalisiert werden?
  2. Welche Produkte und Services werden durch Digitalisierung zukunftsfähig?
  3. Welche digitalen Geschäftsmodelle bieten ihren Kunden mehr Service, Nutzen und Sicherheit?
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Workshop moderieren: digitale Podukte / digitale Geschäftsmodelle

Mittelstand 4.0 – die Digitalisierung

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Was sind eigentlich Geschäftsmodelle?

Ein Geschäftsmodell oder Business Model ist die modellhafte Repräsentation von logischen Zusammenhängen. Das Modell zeigt, wie eine Organisation bzw. Unternehmen den Ertrag generiert und für seine Kunden einen Mehrwert erzeugt.

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