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Digitalisierung und Agiliät

Agilität und Digitalisierung gehen zusammen

Im Zusammenhang mit der Digitalisierung taucht immer öfter ein Begriff auf – „agil“: Agile Software-Entwicklung, agile Unternehmensorganisation, agile Prozessmodelle. Der Duden übersetzt den Begriff mit „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Was hat das mit Digitalisie­rung zu tun, wird da nicht wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben? Das könnte man meinen – allerdings sind beide Begriffe auf eine für den Erfolg der Digitalisierung sehr wesentliche Art mitein­ander verzahnt.

Die Digitalisierung drückt sich aus in einer starken Individualisierung der Produkte bei einer gegen­über heute enorm verstärkt flexibilisierten Produktion. Kunden und Geschäftspartner sind direkt in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse eingebunden, die Produktion wird mit hochwertigen Dienst­leistungen verknüpft. Intelligentere Monitoring- und Entscheidungs­strukturen werden Unternehmen und die gesamte Wertschöpfung nahezu in Echtzeit steuern und optimieren.

Die Digitalisierung und der Zahn der Zeit

Unternehmen, die früh digitalisieren, sichern sich als sogenannte „First Mover“ Marktvorteile gegenüber dem Wettbewerb. Schaut man in die Geschichte, waren alle drei bisherigen industriellen Revo­lutionen irgendwann abgeschlossen, hatten sich in der Breite durchgesetzt. Auch die vierte industrielle Revolution wird eines Tages die ganze entwickelte Welt flächendeckend erreicht haben. Sobald dieser Zustand eintritt, wird der Vorsprung der First Mover aufgebraucht und kompensiert sein. Was kommt dann? Warten auf die nächste Technologie-Revolution und alles wieder von vorn? Hier liefert Agilität den Ansatz, der dauerhaft einen Wettbewerbsvorteil sichern kann.

Wettbewerbsvorteil agile Organisation

Die Vision von der Digitalisierung wird erst möglich, wenn die Menschen in den Organisationen diesen Takt aufnehmen, die notwendigen Veränderungen an Prozessen und Entscheidungsstrukturen internalisieren und umsetzen. Genau hier schließt sich der Kreis, hier kommt Agilität ins Spiel – als Beweglichkeit von Organisationen, in denen rege und wendige Menschen agieren. Agilität wird der Faktor sein, der auch noch nach dem Abschluss der vierten industriellen Revolution einen Wettbewerbsvorteil bietet. Ob als First Mover oder Late Adopter: Wer sich auf dieses Thema einlässt, agile Strukturen im Unternehmen schafft, wird dauerhaft vorne mitspielen können.

Charakteristiken agiler Organisationen

Wie aber zeigt sich diese Beweglichkeit und Wendigkeit? Agilität heißt ganz sicher nicht, schneller und unter noch mehr Druck zu arbeiten. Agilität ist nichts anderes als ein pfiffiger Ansatz, Menschen in Organisationen zur Hochform auflaufen zu lassen.
Drei Dinge machen agile Organisationen aus:

Kleine Teams

Teams sind nun wirklich nichts Neues, weder große noch kleine. Was ist denn so grundlegend neu, dass man dafür ein neues Schlagwort erfinden muss?
Heutige Teams haben stark bürokratische Züge: Arbeitspakete werden erst definiert, dann verteilt, jeder erarbeitet sein Paket und liefert es nach Fertigstellung an den Projektleiter ab. Dasselbe Prinzip wiederholt sich über mehrere Hierarchieebenen, über Team-, Abteilungs- und Bereichsstrukturen. Dabei agiert der jeweilige Vorgesetzte als Kopf, die Mitarbeiter sind die Ausführenden. Kunden­kontakt ist eine abgesetzte Funktion auf dedizierten Hierarchieebenen.

Mit diesem Prinzip bricht die agile Organisation: Kleine, aufgabenübergreifend zusammengesetzte Teams, die direkt mit dem Kunden zusammenarbeiten und autonom agieren. Kurze Zyklen und in kleine Ein­heiten aufgebrochene Arbeitspakete prägen die Zusammenarbeit ebenso wie ständige Feedback-Schleifen mit dem Kunden. Abteilungsgrenzen weichen auf, Fachkompetenz und Koope­rationssinn gewinnen an Bedeutung. Richtig umgesetzt entsteht eine enorme Dynamik, die sich neben einer hohen Leistungs­fähigkeit des Teams in einem hohen Durchsatz auszahlt. Und, in einem dynamisierenden Effekt, nämlich enorm viel Freude an der Arbeit.

Die besondere Kundenbeziehung

Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt – bei Ihnen doch sicher auch? Für agile Organisationen gilt das ebenso wie für Sie und mich. Und doch ist da etwas anders, auf eine ganz subtile Art anders. Zwar reklamieren alle mir bekannten Unternehmen für sich, den Kunde sozusagen auf Händen zu tragen. Schaut man aber genauer hin, müssen dieselben Hände zuvor jede Menge interner Ziel­vorgaben, Systemanforderungen erfüllt und Prozessziele erreicht haben. Anders gesagt: Wie Pro­dukte beschaffen, welche Dienstleistungen in welchem Umfang angeboten werden, wird von intern bestimmt.
Nicht alle Kunden geben sich mit dieser Art von Service zufrieden. Der eine oder andere mag sich abwenden und einen Anbieter suchen, das ihm genau das bietet, was er sucht. Sogar dann, wenn dieser Anbieter es erst entwerfen und produzieren muss. Und genau da liegt der Unterschied, diese Besonderheit zeichnet das Verhältnis von agilen Unternehmen zu ihren Kunden aus. Hier mani­festiert sich der enorme Wettbewerbsvorteil, den die Digitalisierung bietet, in voller Breite.

Arbeiten in vernetzten Strukturen

Was passiert eigentlich, wenn eine sauber strukturierte hierarchische Organisation in lauter kleine, fachlich übergreifende Teams aufgeteilt wird? Was dabei entsteht, ist eine Art Netz. Dieses Netz hat so viel mit der bürokratischen Organisation gemeinsam wie ein Schlachtschiff mit einer Flotte aus lauter Rennbooten. Damit die Rennboote das Spiel gewinnen, müssen sie zusammenarbeiten, sich die Bälle zuwerfen, das gemeinsame Ziel zu jeder Zeit im Blick haben und auf den Kunden zu arbei­ten. Der Kapitän hat ausgedient, die Rennboote werden von Experten gesteuert, die ihr Handwerk (respektive Kopfwerk) verstehen.  Das erfordert eine Menge an Vertrauen, das sich in heutigen Organisationen noch ausdifferenzieren muss. Trotzdem sind agile Organisationen keine anarchi­schen Räume. Sie sind nicht flach strukturiert, auch wenn alle Verantwortungsträger untereinander gleich­rangig sind. Nicht mehr die Zufriedenheit eines Chefs definiert gute Leistung, an seine Stelle tritt der zufriedene Kunde. In diesen Strukturen fällt Inkompetenz auf, die sich im Bauch des Schlacht­schiffs noch problemlos hat verbergen können. In der digitalisierten Arbeitswelt liefern Manager ihren Beitrag auf Augenhöhe, was eine dramatisch andere Führungskultur bedeutet – die wahrscheinlich größte Herausforderung für eine gelingende Digitalisierung, vom Handwerksbetrieb bis zum Konzern.

 

Zum Weiterlesen (in englischer Sprache):

Harvard Business Review:
„Embracing Agile“ von Darrel K. Rigby, Jeff Sutherland und Hirakata Tekeuchi https://hbr.org/2016/05/embracing-agile

Forbes.com:
„Explaining agile“ von Steve Denning http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-agile/#2a6d87f42ef7

 


Über die Autorin:

Das VBU-Mitglied Rita Seidel berät bundesweit Unternehmen in Fragen der Mitarbeitergewinnung. Dabei setzt sie auf innovative Ansätze als wirksame Instrumente gegen den Fachkräftemangel. Dem Thema Digitalisierung widmet sie sich insbesondere, da sich daraus besondere Anforderungen für ein zukunftssicherndes Recruiting in mittelständischen Unternehmen ergeben.

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