Tag Archives: digitale Geschäftsmodelle

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Rainer sucht einen Nachfolger – Wenn der Familienbetrieb verkauft werden muss

Seit 35 Jahren ist Rainer Gresförder stolzer Besitzer eines Metallbaubetriebs. Als junger Mann hat er sich selbstständig gemacht, ganz ohne Kapital und ohne fremde Hilfe.

Umsatzsteigerung durch gezielte Neukundengewinnung mit Andreas Baldauf

November-Stammtisch in Berlin zum Thema „Umsatzsteigerung durch gezielte Neukundengewinnung“ mit Andreas Baldauf

Der VBU auf dem 5. Landeskongress der Offensive Mittelstand

Der VBU Verbund Beratender Unternehmer e. V. war auch in diesem Jahr wieder mit einem Stand beim zwischenzeitlich 5ten Landeskongress der 'Offensive Mittelstand' und der 'Offensive Gutes Bauen' in Stuttgart / Baden-Württemberg vertreten.

Was macht eigentlich Eckhard Kowalewski?

Eckhard Kowalewski, Jahrgang 1962, begann seine Laufbahn Mitte der 80er Jahre bei der WMF AG. Die ersten Kontakte zur Gastronomie und Hotellerie stammen aus der Wendezeit. Schon Anfang 1990 beauftragte die WMF ihn mit dem Aufbau der Vertriebs Organisation in der damaligen DDR.

Digitale Strategie – Sie haben doch eine?

Digitalisierung: Was erwarten Sie von einem Berater?

Digitalisierung: Externe Berater sichern Kompetenz des Mittelstands

Berater Leistungen vs. Festanstellung

Warum bei der Digitalisierung einen Berater / eine Beraterin ins Unternehmen holen? Erst einmal, „Guten Tag, schön dass Sie hier sind“! Ich bin Ralf Hasford und rede heute über ein Thema, was nicht nur mich beschäftig, sondern mit dem sich meine Auftraggeber im Vorfeld meiner Beauftragung immer beschäftigen. Sie stellen sich der Frage: „Hilft ein „Externer“ und was kostet das?“

Wie bei der Unternehmensentwicklung so auch in der Digitalisierung gilt: In erster Linie bringen externe Experten die Erweiterung von Fachverstand und ein strategisches Vorgehen im Projekt. Beides ist schon heute in Ihrem Unternehmen vorhanden. Doch wen Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können Sie freistellen, um eine neue Technologie zu planen und die Einführung zu leiten und erfolgreich abzuschließen? Haben sich Ihre Mitarbeiter kontinuierlich weitergebildet und kennen in der Breite die neusten Entwicklungen der digitalen Welt? Sind diese Mitarbeiter nicht schon bis über beide Ohren in den normalen Alltagsentwicklungen eingebunden und klagen über Überstunden und Wochenendbelastung?

Berater bringen Unruhe – so nutzen Sie diese positiv!

Aber als Berater bringe ich auch Unruhe. Ist sie gewollt, weil damit Freude auf Neues und Hoffnung auf Verbesserungen und letztendlich dem Erhalt von Arbeitsplätzen und des unternehmerischen Erfolgs mit einher geht? Oder wird es zur Verunsicherung der Beschäftigen führen, weil sie unzureichend über meine Aktivitäten und Zielsetzungen informiert wurden? Das ist mir bewußt. Auch sehe ich es in meinen Vorgesprächen als ein zu klärenden Punkt an. Unruhe ist auf jeden Fall etwas Wichtiges. Denn nur mit Ihr wachen die Geister wieder auf und es kommt Bewegung in Abteilung und Unternehmen. Schlafende Gedanken werden geweckt. Richtig gesteuert, werden sie die Entwicklung des Unternehmen vorwärts bringen.

Dazu kommt noch ein zweiter Punkt, der für einen externen Experten / eine externe Expertin spricht:

  • Wie lange und wie intensiv brauchen Sie das Expertenwissen eigentlich?
  • Werden im Verlauf des Projektes weitere Expertisen benötigt?
  • Kann ein Mitarbeiter das abdecken oder würden mehrere Stellen notwendig?

Berater oder Systemhaus?

Systemhäuser bieten eine fertige Lösung, die auf sie angepasst wird. Ein Berater kommt mit freien Ideen, weil er nicht durch Handelsverträge an die Industrie gebunden ist. Doch ein Berater / eine Beraterin kann nicht alles alleine, getreu dem Spruch „wer alles kann – kann nichts.“. Es wird also Berater geben, die den großen Horizont der Themen überblicken – jedoch nur bei ganz wenigen in die Tiefe gehen können. Diese sind gerade in Strategie- und Entwicklungsfragen gebraucht, um mit möglichst vielen Optionen zu starten und Ihnen alle Optionen zu eröffnen. Nutzen Sie diese als Springpartner. Berater mit Fachexpertise dagegen bedeuten, auf einem Gebiet die Tiefen und Höhen zu kennen und alles „bewandert“ zu haben. Diese werden Ihnen dann an speziellen Punkten der Projektarbeit sowie bei allen Detailfragen, die richtigen Tipps und Entscheidungsgrundlagen liefern.

Digitalisierung: Starten, wo Sie heute stehen!

Doch was heißt Digitalisierung für Sie? Als Externer weiß ich, dass diese Frage nur mit einem „Kommt drauf an“ beantwortet wird. Nämlich darauf, wo Sie gerade stehen und was Sie vorhaben. Klar haben alle eine E-Mail und eine Webseite – das hat mit der Digitalisierung von heute nur noch wenig zu tun. Vielleicht sind auch schon alle Prozesse erfasst und digital zur Grundlage des ERP-Systems* geworden, dann ist die nächste Hürde bereits genommen.

  • Vielleicht arbeiten Sie auch schon erfolgreich mit einem CRM System** und haben alle Aktivitäten und Wünsche Ihrer Kunden fest im Blick?
  • Daraufhin werden Sie vielleicht eine digitale Bestell- und Entwicklungsplattform eingerichtet haben und mit Ihren Kunden teilen?
  • Ist bereits der Service und Kundendienst über ein digitales Servicekräfte-Management automatisiert?
  • Und in Ihrer vernetzten Produktion regelt die digitalisierte Maschinen- und Produktionssteuerung als CPPS*** auf Grund von Echtzeitdaten alle Prozesse überwacht und steuert?

Eh ich jetzt noch über die Produktion von IoT / CpS**** und vernetzter Logistik spreche stoppe ich lieber und denke, Sie merken, dass es das Wo und ein Wohin im Vorfeld zu bestimmen gilt. Dazu setze ich zum Beispiel den von mir designten sechs Schritte-Workshop „Digitale Transformation“ ein.

Vision, Strategie, Planung

Nach der digitalen unternehmerischen Vision folgt die Strategie und das konkrete Ziel und danach die weitere Projekt-Betrachtung und -Planung:

  • Realistische Bewertung des Ziels
  • Spezifikation der Einzelziele
  • Messbarkeit der Ziele
  • Frage der Angemessenheit / Realitätscheck
  • Ressourcenplanung
  • Terminplanung / Verantwortlichkeit

In meinen Projekten arbeite ich dann mit weiteren Berater und Entwickler sowie IT-Spezialisten, Dienstleister und Hardwareanbieter zusammen. Langfristige Projekte gebe ich ich an speziell ausgebildete Projektmanager ab und stehe meinem Kunden als Springpartner sowie für als Aufgaben der Führung und Entwicklung zur Verfügung. Diese erfolgreich Begleitung dauert über Jahre an und setzt sich bei manch einem Kunden weit über das Projekt fort.

Ich wünsche Ihnen gute Investitionsentscheidungen und viel Erfolg in unserer digitalen Zeit.

Ralf Hasford.

 

Einen weiterführender Blogbeitrag finden Sie auf meiner Seite unter:
http://hasford.de/digitalisierung-mittelstand-handwerk-kmu/

 

Doch zuvor noch eine kurze Begriffserklärung:

* Das digitale Enterprise-Resource-Planning (ERP) System dient der unternehmerische Aufgabe, vorhandene Ressourcen effizient für den betrieblichen Ablauf einzusetzen und somit die Steuerung von Geschäftsprozessen zu optimieren.

** Ein Customer-Relationship-Management (CRM) – Management der Kundenbeziehung – umfasst die digitale Planung und Dokumentation aller Maßnahmen zur Kundengewinnung sowie der Aktivitäten im Umgang mit Kunden. Es bildet persönliche, digitale und sogar automatisierte Maßnahmen an oder führt diese aus.

*** Das Cyber-physische Produktions System (CPPS), umschließt die vernetzte Produktion, die auf Grundlage von Auftragslage, Ressourcen und Maschinen-Echtzeitparameter und Algorithmen sich digital überwacht und selbstbestimmend steuert.

**** Das Cyber-physisches System (CPS), kennzeichnet den Verbund von Informationstechnologie, Datenverarbeitung und Datenspeicherung (Server / Cloud, Internetplattform) mit technischen Geräten (etwa ein Mobiltelefon), physischen Objekten (z.B. Google Brille) bzw. eigenständigen Teilen einer Anlage (z.B. Motor eines Krans).

 


Ralf Hasford | Business Kommunikation
Partner im VBU · Berater · Moderator

www.Hasford.de
Office: Hasford Business Kommunikation · Brahestraße 13 · 10589 Berlin
Telefon: +49 30 2363 9390 · E-Mail: hasford.ralf@vbu-berater.de

Erfahrene Unternehmer-Berater im Verbund beratender Unternehmer stehen Ihnen und Ihrem mittelständischen Unternehmen zur Lösung Ihrer Aufgabe zur Seite – aus der Praxis für die Praxis. Beratung für B2B, KMU, Existenzgründer, Generationswechsel, Übergabe - Übernahme. Themen der einzelnen im Verbund arbeitenden Berater sind u.a. Organisation Coaching/Mentoring Produktmanagement Vertrieb Marke Markengestaltung Markenstrategie Controlling Mediation VBU Köln-Bonn Kreativität Innovationen Change Management Existenzgründung Unternehmensnachfolge Projektmanagement IT Einkauf Finanzen Restrukturierung Beschaffung Risikomanagement Recht Steuern Interim Management Sanierung Personal Prozessmanagement Social Media Beratung Rating Logistik Qualität Seminare/Workshops Analysen/Gutachten Vitalisierung Vorträge ... http://vbu-berater.de

Raus aus dem Silo – und rein ins Netz 

Funktions- und bereichsübergreifendes Denken und Handeln sind gefragt – auch und vor allem im Einkauf

Über den Nutzen eines Silos

„Ein Silo oder Hochsilo ist ein großer Speicher für Schüttgüter. Silos werden zum Speichern von Zement, Kalksteinmehl, Kunststoffgranulat, Futtermittel und Ähnlichem verwendet“ – soweit die Definition in Wikipedia.

Der Nutzen eines Silos liegt in der Tat auf der Hand: zur Speicherung einer großen Menge gleichartiger Güter sind sie ausgezeichnet geeignet. Aus Sicht der Güter ist man sozusagen „unter sich“, hat angenehme Umgebungsbedingungen – fast so etwas wie ein Wohlfühlklima oder eine Komfortzone. Dieses Bild lässt sich sehr leicht auf Organisationen in einer Firma übertragen: eine klassische Organisationsform – die Aufbauorganisation – hat wie ein Silo eine vertikale Struktur. In diesen „Organisations-Silos“ der einzelnen Fachbereiche wie Vertrieb, Entwicklung, Einkauf und anderen ist der jeweilige Bereich mehr oder weniger unter sich und hat vorwiegend hierarchisch geprägte Berichts- und Kommunikationsabläufe. Man kennt sich untereinander, man kennt die für sich selbst definierten Abläufe und hat die eigene Funktion sowie die Aufgabenstellungen innerhalb des Bereichs hervorragend organisiert.

Warum sollte man das ändern wollen, was daran ist falsch? 

Schattenseiten des Silos

Ebenso bildhaft gesprochen, hat ein Silo auch unübersehbare Schattenseiten. Selbst wenn alle Silos als in sich geschlossener Organisations-Organismus hervorragend optimiert sind, ist das Ergebnis als Summe aller Silos einer Firma meist ungenügend und oft sogar mangelhaft. Schon bei der Abstimmung gemeinsamer Ziele und bei der Bearbeitung der Aufgabenstellungen setzt ein kontraproduktives Phänomen ein – das Silodenken. Je größer eine Firma ist, je „besser“ ihre Aufbauorganisation strukturiert ist, umso größer ist die Tendenz zum Silodenken. Drei Beispiele verdeutlichen dies:

  • Der Vertrieb gibt seine Auftragseingangs- und Budgetplanung an die Geschäftsführung ab und will damit ein bestimmtes Produkt massiv forcieren, da es von den Kunden akzeptiert wird und gute Ergebnisse verspricht. Weder die Produktion noch der Einkauf kennen diese Planung oder wurden gar bei der Erstellung mit einbezogen.
  • Der Konstruktionsbereich plant ein nur mäßig erfolgreiches Produkt durch eine neue Generation zu ersetzen, bei dem viele neue Ideen eingeflossen sind. Einkauf und Lieferanten wurden vorsichtshalber noch nicht informiert, da man ja nicht mit unfertigen Plänen hausieren gehen möchte.
  • Der Einkauf erhält Informationen, dass ein wichtiger Lieferant zunehmende Lieferprobleme hat und möglicherweise von einem Mitbewerber übernommen wird. Da diese Informationen jedoch noch vage sind und der Einkauf möglicherweise damit ein internes Imageproblem bekommt, bleiben sie erst mal in der Schublade des Einkaufsleiters.

Aus der doch so soliden Aufbauorganisation wird sehr schnell eine Misstrauensorganisation: die linke Hand weiß nicht was die rechte tut, Informationen werden zurück gehalten, Kooperationen gibt es nur per Chef-Anweisung. Bei den Informationsflüssen entstehen Kamineffekte: die Geschäftsleitung erhält alle Einzelinformationen der verschiedenen Silos und hat einen immer größeren Koordinierungs- und Abstimmungsaufwand. Damit hat sie immer weniger Zeit für das Geschehen am Markt, da sie diese Zeit mit Innenansichten verbringen muss.

Im Extremfall werden sogar externe Gesprächspartner (ja, auch Kunden!) mit den unterschiedlichen (Silo-) Zuständigkeiten und deren nicht abgestimmten Sichtweisen konfrontiert. Zuständig sind somit alle, verantwortlich ist im Zweifel jedoch keiner.

Prozessorientierung und Netzwerken

Eine moderne Organisation hat zwar immer noch eine Aufbauorganisation, die Abwicklung der Geschäftsvorfälle folgt jedoch horizontalen Strömen – sie ist prozessorientiert. Hier wird die funktionale Aufbauorganisation auf die Bedeutung von Kompetenzzentren reduziert, gestärkt werden hingegen bereichsübergreifende Zusammenarbeit und direkte Kommunikation zwischen den Partnern im Prozess.

Damit wird ein Netzwerk von Experten aus den unterschiedlichen Kompetenzzentren geschaffen, das sich gemeinsam als Team dem Erfolg ihrer Aufgabenstellung verpflichtet fühlt. Die direkte Information und Abstimmung über die Grenzen des Bereichs hinaus erhalten einen deutlich höheren Stellenwert als bereichsinterne „Management-Reports“. Das Netzwerk wird wichtiger als das eigene Silo, die Silofalle wird umgangen.

Für die aufgezählten Beispiele bedeutet dies: 

  • Der Vertrieb zieht für seine Auftragseingang und Budgetplanung die Experten der anderen Bereiche hinzu und stimmt seine Pläne inhaltlich mit ihnen ab. Die beispielhaft genannten Bereiche Produktion und Einkauf haben eine erstklassige Gelegenheit, ihre Sicht und ihre Fachkompetenz unmittelbar einfließen zu lassen; gleichzeitig erhalten sie Gelegenheit, ihre eigenen Pläne auf die neuen Pläne des Vertriebs abzustimmen.
  • Der Konstruktionsbereich sucht frühzeitig den direkten Rat des Einkaufs und dessen Lieferanten bei der Suche nach innovativen Ideen, die auch wirtschaftlichen Aspekten gerecht werden. Gemeinsam erarbeitet man die neue Generation des bisher mäßig erfolgreichen Produkts. Der Erfolg des neuen Produkts ist somit ein gemeinsamer Erfolg aller Beteiligten.
  • Informationen über zunehmende Lieferprobleme eines wichtigen Lieferanten und dessen mögliche Übernahme durch einen Mitbewerber gibt der Einkauf vorab schon als Vorwarnung seinen Netzwerkpartnern im Konstruktionsbereich und im Vertrieb weiter. Damit können diese sich auf eine mögliche Veränderung in der Beschaffung einstellen und somit frühzeitig und proaktiv Maßnahmen einleiten.

Die Erfolgsfaktoren

Wesentliche Erfolgsfaktoren bei dieser Prozessorientierung im Netzwerk sind bereichsübergreifendes Denken der Beteiligten UND bereichsübergreifendes Handeln. Damit steigt auch bei jedem Einzelnen das Wissen über das, was der andere Bereich tut, und welche Auswirkungen sein eigenes Tun oder Unterlassen auf die Partner im Prozess hat.

Im Gegensatz zu der zitierten Misstrauensorganisation sind dazu notwendig: eine Kultur die durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist, offene Information und Kommunikation sowie der Wille zur Kooperation und zum Engagement – auch über die ureigenste Aufgabenstellung hinaus. Es stehen die Sache, die gemeinsame Aufgabe und der gemeinsame Erfolg im Mittelpunkt, aber nicht das eigene Silo. Die Geschäftsleitung, das Manage-ment haben dabei eine entscheidende Vorbild- und Ermunterungsfunktion.

Über den Autor

Michael Starz ist Betriebswirt (VWA), freiberuflicher Unternehmensberater und Geschäftsführer von ms pro:con Consulting, einer auf Beschaffung und Betriebswirtschaft spezialisierten Unternehmensberatung. Zudem ist er Partner und Vorstand im VBU, dem Verbund beratender Unternehmer.

ms pro:con Consulting 

Michael Starz | Erlenweg 11  | 71711 Murr  | Germany
Tel: +49 (0) 7144 / 8960 993  | Fax: +49 (0) 7144 / 260 546  | Mobil: +49 (0) 151 / 229 299 23

Mail: m.starz@ms-procon.com  | Web: www.ms-procon.com

Hasford | Beratung + Moderation, das digitale Geschäftsmodell

Mittelstand 4.0 … auf dem Weg zur vernetzten Wertschöpfung

Digitale Geschäftsmodelle im Mittelstand

Drei mit der Digitalisierung in Verbindung stehende Fragen stellen sich heute dem Mittelstand:

  1. Was kann in ihrer Wertschöpfungskette digitalisiert werden?
  2. Welche Produkte und Services werden durch Digitalisierung zukunftsfähig?
  3. Welche digitalen Geschäftsmodelle bieten ihren Kunden mehr Service, Nutzen und Sicherheit?
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Unternehmernachfolge – das VBU Kompetenzteam

Es ist eines der größten Wirtschaftsthemen unserer Zeit – ganz besonders im Mittelstand: Wie sichere ich oder wer sichert den Fortbestand meines Unternehmens? Wer führt das Unternehmen operativ weiter? Im Sinne des Unternehmens und des Unternehmers, der die Zügel übergeben will oder muss. Sollen die Entscheidungen einem anderen, Jüngeren überlassen werden, der doch nie die Lebenserfahrung mitbringen kann, die den Unternehmer auszeichnet?

Workshop moderieren: digitale Podukte / digitale Geschäftsmodelle

Mittelstand 4.0 – die Digitalisierung

Startet Ihr digitales Geschäftsmodell um Ihre Zukunft zu sichern?

… oder weil Ihre Kunden oder Lieferanten es fordern?

Was sind eigentlich Geschäftsmodelle?

Ein Geschäftsmodell oder Business Model ist die modellhafte Repräsentation von logischen Zusammenhängen. Das Modell zeigt, wie eine Organisation bzw. Unternehmen den Ertrag generiert und für seine Kunden einen Mehrwert erzeugt.

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Mittelstand 4.0 – das VBU Kompetenzteam

"Mittelstand 4.0" steht für den aktuellen Handlungsbedarf in Bezug auf die Digitalisierung im mittelständischen Unternehmen und den daraus resultierenden Veränderungen. Als Berater erleben wir es täglich: der Mittelstand steht seit Jahren unter Druck…

Mittelstand International – das VBU Kompetenzteam

Die Internationalisierung des Mittelstands bietet Chancen und birgt Risiken. Das VBU Kompetenzteam unterstützt und begleitet mittelständische Unternehmen bei der erfolgreichen Durchführung der Internationalisierung auf Absatz- und Beschaffungsmärkten mit Fokus USA und China.

Begleitung des Seniors auf dem Wege der erfolgreichen Unternehmernachfolge

Im Rahmen der VBU Partnerschaften suchen wir deutschlandweit Partner für die aktive Akquise mittel-ständischer Unternehmer, die sich mit dem Gedanken befassen, ihren Betrieb in jüngere Hände zu übergeben.

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